Системи корпоративного управління

Лекція (конспект) на тему “Корпоративні програмні системи”

1. Корпоративні системи управління підприємствами

Як відмічалося в попередній лекції, корпоративні програмні системи відносяться до прикладного програмного забезпечення АІС і складають власне кажучи його ядро.

Корпоративні програмні системи (КПС) це комплексні (інтегровані) програмні системи, що підтримують усі бізнес процеси на підприємстві.
АІС конкретного підприємства разом із працюючою на ній КПС називають також корпоративною інформаційною системою (КІС) чи автоматизованою системою управління підприємством (АСУП). Розглянемо деякі фактори, що сприяють появі КПС.

У 70-80-х роках минулого століття академік В. М. Глушков, увів поняття автоматизованої системи управління підприємством, і відмічав, що до впровадження АСУП підприємство повинне готуватися заздалегідь, оскільки не можна ефективно автоматизувати безладдя [1]. Очевидно, що упорядкованість робочих і управлінських процесів є найважливішою передумовою їхньої ефективної автоматизації і зменшує психологічне навантаження на персонал при переході на автоматизовані процедури управління.

В умовах ринкової економіки, додатковими факторами, що сприяли появі КПС, стали зросла конкуренція і територіальна роздробленість великих західних і особливо транснаціональних корпорацій. Ці корпорації мали потребу в підвищенні оперативності власних інформаційних систем, крім того, підвищуючи інформаційний сервіс, вони залучали додаткових постачальників і клієнтів, що стало згодом одним з основних принципів сучасного менеджменту.

Для західних компаній стало очевидним, що ядром КПС повинна бути нова методика управління виробництвом, регульована новими промисловими стандартами. І такі промислові стандарти були розроблені і прийняті до дії в багатьох західних компаніях, що почали впровадження інформаційних систем. Це стандарти MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resource Planning) і ERP (Enterprise Resource Planning) [2]. Розглянемо коротко кожний з них.

1.1. Планування матеріальних ресурсів (MRP)

На початку 60-х років минулого століття комп’ютери почали використовуватися для планування виробничих процесів. Необхідність автоматизації планування була викликана дисбалансом постачання комплектуючих, що приводило або до зайвих складських запасів, або до зупинки виробництва в зв’язку з їхньою відсутністю. Крім того, виникали труднощ з обліком і відстеженням комплектуючих деталей у готовій продукції, що згодом ускладнювало контроль її якості. Усе це сприяло появі методології MRP, що в дослівному перекладі означає планування потреб у матеріалах. Реалізація цієї методології передбачала автоматизоване оптимальне регулювання чисельності комплектуючих деталей у виробничому процесі за допомогою спеціальної MRP-програми. MRP-методологія дотримується двох важливих  принципів:

·  Логіки «залежного попиту», тобто потреба у виробі визначає попит на компоненти;

·  Поставляти необхідні компоненти як можна пізніше, щоб зменшити рівень запасів.

Таким чином, використання MRP-систем для планування виробничих потреб дозволило оптимізувати час надходження кожного матеріалу і кожної деталі, понизити складські запаси і тим самим зменшити витрати на їхнє збереження, полегшити складський і виробничий облік.

Успіх методики MRP привів до появи тісно з нею пов’язаної методики CRP (Capacity Requirements Planning), у якій основна увага приділялася розподілу виробничих потужностей по циклах виробництва протягом планового періоду. У процесі роботи CRP-програми розроблявся план завантаження виробничого устаткування для виконання кожного виробничого циклу. Встановлювався також технологічний план послідовності виробничих процедур для одержання готової продукції в запланованому обсязі. Якщо програмі вдавалося виконати план, то дані з CRP-програми передавалися в MRP-систему для організації реального виробництва.

Таким чином, MRP-системи стали прообразом сучасних систем управління підприємством. По суті MRP-методика вперше встановлювала (специфікувала) у вигляді промислового стандарту, які автоматизовані процеси управління й обліку повинні бути реалізовані на підприємстві й у якій послідовності вони повинні виконуватися.

1.2. Планування виробничих ресурсів (MRP II)

На початку 80-х років минулого століття з’явилася концепція MRP II (Manufacturing Resource Planning), у якій об’єктами планування стали вже всі виробничі ресурси підприємства, починаючи від закупівлі сировини, і закінчуючи відвантаженням готової продукції. У цілому ця методологія, і розроблений на її основі стандарт, були націлені на планування діяльності підприємства в натуральних показниках і фінансове планування у вартісних показниках (грошовому вираженні). Стандарт передбачає 16 груп функцій, яким повинна задовольняти MRPII-система – від планування продажів до оцінки результатів діяльності. Велика увага тут приділялася моделюванню виробничих і невиробничих процесів, що стало розвитком концепції CRP-систем.

Розглянемо коротко основні компоненты системи, побудованої за стандартом MRP II.

·  Модуль бізнес планування дозволяв формувати план виробництва на верхньому рівні;

·  Модуль планування попиту відповідав за прогнозування попиту на визначений період;

·  Модуль планування продажів і виробництва перетворював бізнес план у план продажів і виробництва основних видів продукції і будувався план-графік випуску продукції;

·  Модуль планування потреб у матеріальних ресурсах визначав кількість і терміни постачання матеріальних ресурсів, необхідних для випуску продукції;

·  Модуль планування виробничих потужностей порівнював існуючі потужності з планованим випуском продукції й у разі потреби формував вимоги по їхньому нарощуванню. З невеликими модифікаціями цей модуль використовувався для оцінки інших видів виробничих ресурсів, що впливають на пропускну здатність підприємства;

·  Модуль керування замовленнями порівнював потреби клієнтів із планом випуску продукції. Нарешті, модуль оцінки виконання порівнював реальне виконання всіх перерахованих вище планів і вносив корективи в процес их виконання в разі потреби.

Експлуатація MRP II-систем виявила їхні слабкі сторони, що зводяться до таких позицій:

·  управління підприємством на основі тільки існуючих замовлень утруднювало середньострокове, а тим більше довгострокове планування. Хоча в системі був модуль прогнозування попиту, він не використовувався безпосередньо в плануванні виробництва;

·  був відсутній зв’язок між системами проектування і виробництва, що приводило до зростання проектних витрат при одночасному зменшенні виробничих витрат. Проектування також мало потребу в автоматизації, у противному випадку не вдавалося знизити ціну продукції;

·  не було зв’язку між виробничою системою і системою управління фінансами і кадрами.

Усе це привело до необхідності подальшого розвитку цієї концепції.

1.3. Планування ресурсів підприємства (ERP)

Згодом з’явилася нова концепція в управлінні підприємством ERP (Enterprise Resource Planning). Системи цього типу в значно більшій мірі орієнтовані на роботу з фінансовою інформацією для розв’язання задач управління великими корпораціями з територіально розподіленими ресурсами. Загалом ERP-систему можна розглядати як інтегровану сукупність наступних основних підсистем:

·  Управління фінансами;

·  Управління матеріальними потоками;

·  Управління виробництвом;

·  Управління проектами;

·  Управління сервісним обслуговуванням;

·  Управління якістю;

·  Управління персоналом.

У порівнянні з попереднім стандартом, ERP-системи доповнюються модулями: прогнозування попиту, управління проектами, управління витратами, управління складом готової продукції, і т.д. В них також убудовуються модулі управління кадрами і фінансовою діяльністю підприємства чи, принаймні, ці модулі працюють у тісному зв’язку з ERP-системою. Для оперативного управління виробництвом у цих системах підтримується концепція технологічного маршруту, по якому слідує заготівля доти, поки вона не перетвориться в готовий виріб.

В цілому методологія ERP себе виправдала і була визнана промисловим стандартом для систем управління підприємством. Але і тут згодом у міру розвитку ринкової економіки виявилися недоліки, оскільки система брала до уваги в основному внутрішні фактори виробництва і майже цілком ігнорувала зовнішні фактори. Зокрема в ній був відсутній модуль логістики, який би підтримував ланцюжок «постачальник-виробник-покупець», і модуль маркетингу. Крім того, система занадто погано реагувала на зміну зовнішньої кон’юнктури ринку.

Подальшим розвитком методології ERP стала концепція CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), що в дослівному перекладі означає планування ресурсів (підприємства), синхронізоване зі споживачем. Основа цієї концепції і її головна перевага полягає в інтеграції споживача в процес виробництва. І це логічно, адже виробництво існує для споживача й в умовах ринкової економіки треба, щоб хтось купив продукцію і спожив її. Тут споживач може втручатися навіть у виробничий ритм, якщо його вимоги до кількості чи якості продукції змінилися, оскільки в цих системах процес планування виробництва має щоденний цикл, і вимоги споживача враховуються в реальному часі. У цих системах, нарешті, був переборений споконвічний бар’єр класичних систем управління і планування, коли інформація про споживача була локалізована в невеликій кількості підрозділів компанії і не приймалася до уваги на виробничих ділянках. Крім того, відділ продажів одержав можливість впливати не тільки на виробничі ділянки, але і на роботу конструкторських відділів, у яких звичайно розробляється майбутня продукція.

CSRP це власне кажучи перша бізнес-методологія, що орієнтується на інтереси покупця у всіх процесах управління бізнесом. Тут вся увага переноситься від планування виробництва до планування замовлень. Тому ця методика змушує переглянути усі бізнес процеси і змістити акценти на ринкову активність замість виробничої діяльності. Цьому, звичайно, у великій мірі сприяє високий рівень автоматизації виробництва. Якщо виріб вчасно розроблений і користується попитом, то для західних фірм не складає проблеми організувати його випуск у будь-якій кількості. Тут змінюється також поняття обслуговування покупців, оскільки разом зі звичайною телефонною підтримкою покупці також одержують багато чисто виробничої інформації. Крім того, змінюються функції відділу технічної підтримки, що, як і відділ маркетингу, підкоряється безпосередньо вищому керівництву компанії і, тим самим, одержує можливість впливати на процес виробництва.

В цілому впровадження цієї методології привело до істотного поліпшення якості продукції, зменшення термінів її постачання, зниження витрат на її виробництво і т.д. Усе це разом дає можливість компаніям, що впровадили цю методику одержати стратегічні переваги на ринку і зберігати гарні позиції в конкурентній боротьбі.

Здавалося, що західні компанії знайшли те, що шукали, але пошук нових шляхів продовжується. У середині 90-х років минулого століття з’явилася ще одна концепція ARP (Advanced Resource Planning), з якою студенти можуть ознайомитися самостійно [2].

1.4. Корпоративні програмні продукти

Глибина і широта автоматизації управлінських функцій у КПС обумовила їхню високу складність і вартість. Придбання і впровадження такої системи повинне супроводжуватися навчанням користувачів, настроюванням і оптимізацією ділових процесів і відповідних їм інформаційних процедур. Побічним позитивним ефектом від упровадження КПС завжди є збільшення загальної упорядкованості й організованості ділових процесів, підвищення загальної культури роботи підприємства, що звичайно приводить (але не обов’язково) до позитивного економічного ефекту. До речі підвищення культури ділових процесів також стало одним з наріжних принципів сучасного менеджменту.

Вартість сучасних КІС в основному визначається вартістю корпоративних програмних систем. Як образно виразився В.М. Глушков, вартість програмного й апаратного продукту будуть співвідноситися, як товар і упакування до нього. Досить помітити, що вартість апаратури для середньої комп’ютерної мережі в даний час складає кілька десятків тисяч доларів, а вартість КПС може доходити до мільйона доларів. Звичайно, настільки дорогі системи можуть собі дозволити купувати тільки великі корпорації. Тому постачальники КПС усіляко намагаються будувати свої системи по модульному принципу, що дозволяє здобувати і впроваджувати їх поступово (поетапно) навіть невеликим фірмам. В цілому нічого дивного у високій вартості КПС нема, оскільки управлінський і діловий інтелект схований саме в програмах.

Таким чином, основними характеристиками корпоративних програмних систем є:

·  комплексна інформаційна підтримка усіх функцій управління;

·  упорядкування ділових процесів;

·  модульний принцип побудови програмної системи;

·  адаптивність і гнучкість настроювання структури системи до особливостей підприємства;

·  розвиток системи після її впровадження.

Три останні властивості стали обов’язковими для всіх сучасних КПС, розроблювачі яких ведуть гостру конкурентну боротьбу на ринку програмних систем. Ринок корпоративних програмних продуктів дуже різноманітний, і розібратися в ньому непросто. У наступній таблиці (табл. 2) продукти розділені на чотири класи у відповідності із широтою охоплення бізнес функцій, підтримуваних даним продуктом [2].

До першої групи віднесемо фінансово-управлінські (ФУ) системи, що власне кажучи є обліковими бухгалтерськими програмами. У цьому секторі на нашому ринку домінує пакет «1С Підприємство» російської фірми 1С в основному завдяки своїй дешевині і доступності. До його переваг варто віднести гнучкість настроювання до особливостей підприємства, зрозумілість інтерфейсу (для бухгалтера), швидкий прогрес версій. Зокрема, появу SQL версії для роботи з загальною базою даних можна розглядати як перший крок убік інтегрованих продуктів [3].

Таблиця  2. Класифікація корпоративних програмних продуктів

Український продукт «АБ Офіс 2000», розроблений львівською фірмою «АБ Система», по багатству і пропрацьованності інтерфейсу, а також по кількості реалізованих функцій (продаж, реалізація, послуги і т.д.) не поступається системі «1С» [4]. До недоліків цієї програми можна віднести відсутність бухгалтерських методик її використання, чим, очевидно, і пояснюється відставання по обсягах продажів. У цілому в таблиці 2 наведена лише невелика кількість продуктів з цієї самої численної групи (більш 100 найменувань). Термін упровадження програм цього класу досить короткий (від 1 до 3 місяців), а ціна знаходиться в діапазоні від 200 до 5000 доларів.

Другу групу малих інтегрованих систем (ІС) вже можна назвати виробничими системами. Продукти цієї групи звичайно відповідають стандарту MRP II і частково стандарту ERP. Цікаве майбутнє очікує, очевидно, систему «Axapta», що недавно придбала фірма Microsoft у датської фірми Navision, розроблювача цієї системи. Для систем цього класу характерне поетапне впровадження терміном до півроку і вартість у діапазоні від 5 до 30 тисяч доларів для російських і вітчизняних систем і від 15 до 100 тисяч доларів для західних систем у залежності від конфігурації (кількість ліцензій на робочі місця). Більш детально особливості цього класу будуть розглянуті в наступному розділі на прикладі системи «Галактика».

Третя група середніх інтегрованих систем найменше представлена на українському ринку, оскільки по вартості ці продукти наближаються до великих систем (від ста до двохсот тисяч доларів), а по функціях мало відрізняються від систем попередньої групи. Проте, система «Miracle 5» має декілька успішних впроваджень на наших підприємствах [5]. Продукти американської фірми Platinum Software також відомі в нас і використовуються для автоматизації фінансового й управлінського обліку, бюджетного планування, торгівлі, маркетингу і продажів. Існують версії цього продукту для малих і середніх підприємств. Продукти цієї групи звичайно відповідають стандарту ERP і впроваджуються поетапно терміном від напівроку до року.

Четверта група великих інтегрованих систем розрахована на великі холдингові компанії, фінансово-промислові групи і транснаціональні компанії.  Це не означає, звичайно, що одна програмна система може задовольнити потреби величезного підприємства, але, безумовно, ці продукти складають інформаційне ядро системи. Усі програмні продукти інших постачальників повинні бути сумісні з цим ядром, у противному випадку система перестає бути інтегрованою. Продукти цієї групи звичайно відповідають стандарту ERP і частково більш новим стандартам, зокрема, CSRP. Для цих систем характерне складне поетапне впровадження терміном до одного року і більше. Їхня вартість знаходитися в діапазоні від 100 тисяч до 1 мільйона доларів у залежності від конфігурації. Більш детально особливості цього класу будуть розглянуті в одному з наступних розділів на прикладі системи «R/3» німецької фірми SAP AG.

2. Корпоративна програмна система «Галактика»

Корпоративна система «Галактика» була розроблена однойменною російською фірмою в 1995 р. і дотепер інтенсивно розвивається, маючи у своєму активі більш 400 впроваджень. Програмна система забезпечує комплексну підтримку більшості задач, що виникають на різних стадіях управлінського циклу. Ця система реалізована в архітектурі клієнт-сервер і функціонує на базі сучасних серверів баз даних (Microsoft SQL і Oracle). Система може взаємодіяти зі спеціалізованим програмним забезпеченням, у тому числі і з програмами управління технологічними процесами.

Концепція системи «Галактика» заснована на наступних положеннях [6] :

·   реалізація всіх типових виробничо-економічних функцій;

·   настроювання на специфіку господарської діяльності даного підприємства;

·   інтеграція оперативно-управлінських і бухгалтерських задач у єдиній базі даних.

Основною структурою системи «Галактика» є модуль. У кожнім модулі реалізований набір взаємопов’язаних типових функцій, що відносяться до розв’язання конкретної господарської задачі. Модулі у свою чергу, поєднуються у функціональні контури в залежності від видів управлінської діяльності. Той самий модуль може входити до складу декількох контурів.

З управляючих контурів зібрані два основних варіанти системи: «Галактика-Производсто», призначеної для промислових компаній і «Галактика-Финансы», призначеної для торгових і сервісних фірм, що не мають власного виробництва.  Крім того, у міру нагромадження досвіду впровадження корпорація «Галактика» пропонує вже готові й апробовані галузеві рішення в області машинобудування, енергетики роздрібної торгівлі і т.д.

Система «Галактика» відповідає стандарту MRP II і складається із шести основних  функціональних контурів (див. рис. 2 ):

·  «Управління фінансами». Включає модулі для розрахунків бюджету, управління грошовими потоками за допомогою платіжного календаря, проведення фінансового аналізу;

·  «Бухгалтерський облік». Складає функціонально повну підсистему ведення обліку від формування платіжних документів до розрахунку фактичних витрат;

·  «Управління виробництвом». Забезпечує планування основного виробництва, формування виробничої програми, оцінку завантаження виробничих потужностей, розраховує забезпеченість виробничої програми матеріальними і трудовими ресурсами, розраховує потребу в покупних матеріалах і комплектуючих виробах з урахуванням стану зроблених запасів, формує заявки підрозділів на матеріально-технічне забезпечення;

·  «Маркетинг». Веде базу даних про клієнтів, дилерів, партнерів, конкурентів, товари, а також керує рекламною діяльністю;

·  «Логістика». Автоматизує бізнес процедури, пов’язані з веденням договорів, контрактів, а також веде оперативний облік діяльності по постачанню і збуту;

·  «Управління персоналом». Автоматизує управління штатним розкладом, веде особисті справи співробітників, планує і враховує робочий час, нараховує заробітну плату.

Звичайно, експлуатація такої великої системи як «Галактика» неможливе без системного адміністрування. До інструментарію адміністратора відносяться засоби між офісного обміну даними, розмежування прав доступу, відновлення бази даних і т.д. Передбачені також засоби для програмного настроювання і доробки системи з боку користувача.

У результаті впровадження й експлуатації системи «Галактика» на багатьох підприємствах вдається домогтися економічної ефективності. Наприклад, корпорацією «Галактика» зібрані наступні статистичні дані в процесі впровадження системи [6]:

·  Зниження витрат підприємства в діапазоні 10–15 відсотків від річного обороту (у залежності від галузі й масштабів);

·  Скорочення термінів руху оборотних коштів до 12 відсотків;

·  Рівень неліквідних запасів на складі знижується на 15-20 відсотків.

За даними корпорації на Інгулецькому ГОКе система «Галактика» окупилася за півроку в основному за рахунок цінних відходів, що до цього просто не враховувалися.

Рис. 2. Функціональна схема системи «Галактика»

3. Інтегрована корпоративна система «SAP R/3»

Інтегрована корпоративна програмна система «R/3» є світовим лідером по кількості продажів. На 2000 р. розроблювач системи «R/3» німецька фірма SAP AG мала по всьому світу близько 12 тисяч інсталяцій, з них близько 100 у СНД. Система відповідає стандарту ERP і продовжує інтенсивно розвиватися. В даний час фірма SAP збирається перемістити її з «вертикального» ринку на «горизонтальний», тобто зробити «операційною системою нового покоління», яка б установлювалась як стандартна система управління підприємством разом із системним програмним забезпеченням.

Система «R/3» також має модульну архітектуру і складається з таких основних модулів [7]:

·  «Фінанси», призначений для організації основної бухгалтерської звітності. Він включає головну книгу, бухгалтерію дебіторів, бухгалтерію кредиторів і фінансове управління;

·  «Контролінг», що забезпечує облік витрат і прибутків підприємства по місяцях, по замовленнях, по проектах, контролінг економічної діяльності підприємства;

·  «Управління основними засобами», призначений для бухгалтерського обліку основних засобів і управління їх технічним станом, нарахування амортизації, організації техобслуговування і ремонту устаткування, моніторингу інвестицій і продажів активів;

·  «Планування виробництва», що забезпечує планування, організацію і контроль виробничої діяльності підприємства, специфікацію продукції, технологічні карти її виготовлення, планування збуту, планування потреб у матеріалах;

·  «Управління матеріальними потоками», призначений для управління запасами, закупівлі матеріалів, сировини і комплектуючих, управління складами й оцінки запасів;

·  «Управління якістю», що містить підсистему управління якістю. Він підтримує планування якості, перевірку і контроль якості виготовленої чи купленої продукції;

·  «Управління проектами», що підтримує планування, управління і моніторинг довгострокових проектів. Він забезпечує контроль фінансових ресурсів, контроль якості і т.д.;

·  «Управління персоналом», що здійснює комплексне планування та управління роботою персоналу. Він використовується для адміністрування персоналу, нарахування заробітної плати, обліку відрядних витрат, пільг, заповнення вакансій, управління підвищенням кваліфікації;

·  «Управління інформаційними потоками», що здійснює зв’язок прикладних модулів із зовнішніми прикладними і системними програмами, у тому числі з модулями САПР (система автоматизованого проектування) і керує інформаційними потоками робіт (workflows). Цей модуль включає багатофункціональну офісну систему, з убудованою електронною поштою, і систему управління документообігом.

Як видно, по складу модулів система «R/3» не дуже відрізняється від попередньої системи, проте, при більш близькому знайомстві система вражає своїми розмірами. Вона доступна практично на всіх апаратних і програмних платформах, включаючи UNIX, AS/400, Windows NT і т.д. Як сервери баз даних з нею можуть працювати Oracle, Microsoft SQL, DB2 і т.д. Для зв’язку з іншими додатками в ній були розроблені спеціальні програмні інтерфейси BAPI (Business Application Programming Interface).

В даний час компанія SAP AG має спеціальні галузеві рішення в області авіаційного, автомобільного, машинобудівного, хімічного та інших видів промисловості, а також у невиробничій сфері (банки, страхування, державні органи, роздрібна торгівля і т.д.) [8].

Для користувачів і консультантів компанії був розроблений спеціальний модуль Business Engineer, що входить у стандартний комплект постачання системи і дозволяє проводити бізнес-інжиніринг ділових процесів одночасно з упровадженням системи [9]. У його склад входять:

·  бізнес-конфігуратор, що дозволяє створювати моделі підприємства;

·  модель упровадження системи «R/3», що містить моделі процесів, моделі даних і моделі бізнес процесів;

·  репозитарій «R/3», що представляє собою базу даних, у якій зберігаються модель підприємства і модель упровадження системи.

Для скорочення термінів упровадження системи «R/3» була розроблена спеціальна програма прискореного впровадження, що одержала назву Accelerate SAP (ASAP). Ця програма містить у собі наступні компоненты:

·  маршрутна карта (roadmap), що визначає послідовність дій по впровадженню системи;

·  асистент, що використовується для навігації по маршрутній карті, а також для анкетування й опитування персоналу. У його склад входить також інструментарій для оцінки тимчасових, фінансових і людських ресурсів, необхідних для реалізації кожного етапу впровадження;

·  сервісна підсистема, що містить засоби ранньої діагностики і підтримки фахівців для швидкого рішення виникаючих при впровадженні проблем.

В цілому процес упровадження систем таких, як «R/3», – це складний і хворобливий процес, що вимагає системного підходу на розв’язання виникаючих тут задач управління підприємством, тому розглянемо його більш детально.

4. Упровадження корпоративних систем

Для успішного впровадження корпоративної системи на підприємстві повинні бути створені відповідні умови. Зупинимося коротко тільки на самих принципових моментах.

Перше і головне, на підприємстві повинна в тому чи іншому вигляді працювати адміністративна система управління, яка б забезпечувала досягнення основних економічних цілей. Якщо такої системи немає чи вона існує в неявному (неупорядкованому) вигляді, то немає предмета для автоматизації. Іншими словами, адміністративне управління первинне, а інформатизація вторинна. У виняткових випадках на нових підприємствах система адміністративного управління може створюватися одночасно з закупівлею інформаційної системи чи навіть під конкретну корпоративну систему.

Друге питання пов’язане з тим, за що і скільки платити. На жаль культурні (а вірніше некультурні) традиції вітчизняних бізнесменів і чиновників привели до того, що  консультації (а донедавна і ПО) не включаються до кошторису витрат при закупівлі інформаційної системи. Але саме консалтинг вимагає великих інтелектуальних зусиль для впровадження продукту. Схема фінансування великих проектів по автоматизації звичайно зводиться до того, що велика частина витрат йде на устаткування, небагато на ПО і нічого на консалтинг. У результаті підприємство залишається без програмного і методичного забезпечення, тобто без двох найважливіших компонентів інформаційної системи. У той же час, за оцінками західних експертів, середня західна фірма витрачає на корпоративну програмну систему близько 30% усієї суми, стільки ж складають витрати на її впровадження (в основному консалтинг і перенавчання персоналу) і 40%  що залишилися це устаткування, мережа і системне ПО. В західних компаніях «прийнято» витрачати на автоматизовану інформаційну систему до 10% свого річного обороту. Крім того, все більшу актуальність набуває розрахунок вартості володіння (вартості експлуатації) інформаційної системи, оскільки багато фірм, у тому числі і Microsoft, вимагають періодичних платежів за ліцензії і програмні продукти. Цілком можливо, що незабаром за користування програмами прийдеться платити так само, як за електроенергію.

Нарешті, третє питання пов’язане з економічним ефектом від впровадження інформаційної системи і терміном її окупності. Звичайно вважають, что інформаційні проекти носять витратний характер, оскільки вимагають великого вкладення коштів, а негайного ефекту не дають. Тому в нас систему купують не для того щоб краще працювати, а тому, що «так усі роблять». У західних компаніях строк окупності цих систем також виявився досить великим (у середньому 5-6 років), але, там йдуть на витрати тому, що «інакше зараз працювати не можна». З цього погляду вклади в інформаційну систему варто розглядати, перш за все, як вклади в інфраструктуру підприємства. Адже коли будується новий цех, ніхто не може відразу сказати, який прибуток він принесе. Крім чисто економічного ефекту впровадження інформаційної системи має і великий соціальний ефект, оскільки це вкладення у свій власний персонал, у підвищення його кваліфікації. Таким чином, впроваджувати інформаційну систему має сенс тоді, коли підприємство дозріло для переходу на якісно новий рівень роботи і цей якісний рівень не можна вимірювати тільки кількісними мірками. Дійсно, як виміряти в грошах зменшення часу прийняття рішень, одержання раніше недоступної інформації, оптимізацію бізнес процесів? Крім того, якщо мале підприємство може дозволити собі задовольнятися мінімальним прибутком без всякої автоматизації в надії на те, що завтра в нього все рівно буде «хліб з олією», то велике підприємство собі цього дозволити не може, оскільки завтра воно може залишитися взагалі без прибутку.

На закінчення розглянемо коротко основні етапи впровадження корпоративних систем. Фахівці компанії Sterling Group виділяють тут наступні етапи:

·  Дослідження (інжиніринг) підприємства і створення його економічної моделі;

·  Аналіз і алгоритмізація фінансових і господарських процесів;

·  Створення прототипу інформаційної системи на базі моделі підприємства;

·  Створення технічної інфраструктури (корпоративна обчислювальна мережа);

·  Установка і запуск корпоративної програмної системи;

·  Супровід системи.

При впровадженні КПС змінюються функції і структура інформаційних відділів (департаментів) на підприємстві. У звичайних умовах ці підрозділи виконують в основному сервісні функції по обслуговуванню устаткування, стежать за його готовністю до роботи, дають прості консультації по системному і прикладному ПО. В міру впровадження корпоративної системи їхні функції значно розширюються, оскільки цей підрозділ повинен стати «крапкою росту» в освоєнні нової системи, базою для перепідготовки і навчання персоналу підприємства. Адже продавці і консультанти, зрештою, підуть, і підприємство виявиться один на один з великою інформаційною системою. Тому великі підприємства змушені наймати і підготовлювати своїх фахівців з корпоративних систем. Найчастіше це співробітники інформаційних відділів, що проходять перепідготовку під керівництвом розроблювачів системи на початкових етапах її впровадження. Потім ці фахівці використовуються для перепідготовки персоналу функціональних підрозділів і т.д.

І все-таки ключову роль при впровадженні КПС відіграє не інформаційний відділ, а вище керівництво компанії, оскільки тільки воно може бути «ініціатором» і «локомотивом» реформ, і тільки воно може забезпечити керованість процесу впровадження.

Список літератури

1.  Глушков В.М. Основные принципы построения автоматизированных систем организационного управления // Избранные труды. – К.: Наукова думка, т. 3, 1990.

2.  Гужва В.М. Інформаційні системи і технології на підприємствах. – К.: КНЕУ, 2001.

3.   1C: Предприятие, версия 7.7. Руководство пользователя. – М.: Фирма «1С», 2000.

4.  ОФИС 2000. Руководство пользователя. – Львов: «АБ Система», 1997. – http://www.ab-system.com.

5.  «Miracle-5». Руководство пользователя. – К.: «Миратех», 1999. – http://www.miratech.kiev.ua.

6.  Система «Галактика». Концепция и основные компоненты. – М.:«Галактика», 2002. – http://www.galaktika.ru.

7.  Вовчак І.С. Інформаційні системи та комп’ютерні технології в менеджменті. – Тернопіль: “Карт-бланш”, 2001.

8.  Ребшток М., Хильдебрант М. R3 – менеджмент. – Минск: Новое знамя, 2001.

9.  Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.